ESPACE CLIENT

Espaces collaboratifs et transformation

Le 31 janvier, la Communauté Transformation numérique et sociétale, créée et animée par ÉS, se réunissait dans le WorkLab de Steelcase, un lieu inspirant situé à Schiltigheim.

Après un check in et un ice-breaker qui a permis de briser la glace entre les anciens et les nouveaux venus dans la Communauté, Régis Monot a exposé les réflexions de Steelcase sur l’expérience de travail. « Il faut bien comprendre les facteurs guidant l’expérience de travail pour pouvoir étudier les moyens qui faciliteront justement l’expérience de travail. » 

Analyser l’expérience de travail

Pour Steelcase, il s’agit d’analyser comment les processus de chaque département (règles d’usage et connaissances), la culture propre de l’entreprise (les individus, les comportements), ainsi que les outils numériques et analogiques mis à disposition des collaborateurs, interagissent sur l’aménagement des espaces de travail (choix et contrôle) pour soutenir les ambitions organisationnelles.

Analyser l’expérience de travail

 

L’évolution des organisations et des typologies d’espaces

L’analyse réflexion prend également en compte l’évolution des organisations et typologies d’espaces. Les entreprises sont en effet passées d’espaces classiques représentatifs de l’ordre hiérarchique, à des espaces disposés en réseau favorisant les interactions entre des départements métiers, pour aujourd’hui développer des espaces agiles favorisant la rencontre entre des équipes pluridisciplinaires.

L’évolution des organisations et des typologies d’espaces

 

Vers la notion d’écosystème d’espaces ?

Il s’agit ensuite d’aborder la notion d’écosystème d’espaces. Cinq zones-clés coexistent : une pour les résidents, une zone pour les nomades, une zone de ressources, une zone de réunion et une zone sociale. Il s’agit de définir leurs proportions selon les besoins de l’entreprise, en s’adaptant aux besoins présents et futurs des utilisateurs. Ces analyses doivent permettre aux organisations de créer des espaces de travail flexibles, qui s’adaptent aux changements, et donc résilients.

Vers la notion d’écosystème d’espaces ?

 

« Pour moi, souligne Régis, l’aménagement des espaces de travail doit répondre à une ambition de l’organisation, et le projet doit donc être porté par la Direction générale avec des enjeux et des objectifs bien définis avec les ressources humaines. »

Pour les participants, un constat s’impose : les Directions des ressources humaines se concentrent sur la gestion du personnel et malheureusement pas suffisamment sur la transformation de l’organisation. « L’aménagement des espaces n’est que la traduction spatiale des ambitions des entreprises, explique Nathalie Rigaut (Steelcase, responsable Grands comptes). Il n’est plus question de mètres carrés par personne, mais bel et bien de transformation de l’entreprise. On parle même de surface de collision en développant des espaces de rencontres contribuant justement au désilotage culturel. Dans la réalité, on est encore en décalage car les budgets Immobiliers sont aux achats ou à la logistique, et donc dans les mains de personnes gérant d’abord des coûts. Heureusement, les choses évoluent et je commence à voit des DRH venir vers moi, conscientes que l’aménagement des espaces est un facteur de transformation. »

Deux nouveaux chantiers en mouvement

Deux nouveaux chantiers en mouvement

La seconde heure de travail est consacrée à l’avancement de chantiers collaboratifs entre les participants présents. Deux nouveaux chantiers sont proposés et aussitôt deux groupes se forment pour commencer leurs travaux.

Libérons les RH !

Porté par les réflexions précédentes, le groupe essaye d’ébaucher un plan d’action pour mieux impliquer les RH dans la transformation de l’organisation. Animé par Déborah Schwartz (Crédit Agricole), une feuille de route se précise.

Libérons les RH !

 

  • S’approprier les enjeux
    • Déclinaison de la stratégie
    • Impliquer les RH en leur proposant de participer aux projets d’innovation touchant le désilotage et le collaboratif (outils numériques de type µOffice 365, aménagement des espaces de travail, …)
  • Transformer les RH en acteurs du changement
    • Positiver leur impact
    • Abolir les « distances » : créer des moments de partage pluridisciplinaires en intégrant les instances RH
  • Valoriser les RH sur des notions positives et constructives
    • Apprentissage et transmission
    • Attirer et retenir les talents et les nouvelles générations
    • Qualité de vie au travail
    • Sentiment d’appartenance
    • Les valeurs de l’entreprise
    • Prendre le pouls de l’entreprise
  • Trouver des thèmes communs
    • Innovation managériale
    • Mode d’évolution plus agiles
Libérons les RH !

 

En une demi-heure, le groupe est parvenu à proposer de nombreuses pistes d’actions. Dans la foulée, ÉS et le Crédit Agricole envisagent de réfléchir ensemble à un défi sur le thème du recrutement des talents, qui pourrait être proposé au prochain Hacking Industry Camp.

Les indicateurs de l’innovation

Le second groupe suit la proposition de Bernard Bloch (ÉS) de s’intéresser aux indicateurs de l’innovation. Cinq minutes de réflexions individuelles, partage puis organisations des idées en quatre ensembles.

Les indicateurs de l’innovation

 

  • Des prérequis
    • Stratégie : clarification des objectifs, répartitions (now / new / next)
    • Appétence / Acculturation numérique et sociétale (communautés d’intérêt transverses, …)
    • Acculturation à des process d’intelligence collective
    • Veille (enquêtes clients, baromètre social, sources extérieures)
    • Financement de l’innovation (budget centralisé ou par métier ou hybride)
    • Temps imparti par personne et/ou par entité
  • Émergence des projets
    • Nombre de nouveaux projets exprimés (par personne ou par entité ou par expérience client ou au niveau global de l’organisation)
    • Taux de projets personnels identifiés / projets professionnels
  • Suivi des projets : essais transformés ou non
    • Exemple Office 365 : augmentation du taux d’utilisation des nouveaux outils de workplaces ? diminution des e-mails ?
    • Autres exemples : Nombre de projets officiels et taux de mise en œuvre ? Taux de solutions unitaires transformées en solutions industrielles ? Taux d’expérimentations par entité ? Nombre de personnes impliquées dans des projets innovants ? Nombre de petites victoires (problèmes résolus) ?
    • Taux de projets transverses / projets mono-métiers
    • TRL (Technology readiness level, niveau de maturité technologique) par axe du business plan
  • Valorisation et émulation
    • Communication interne (baromètre social) et institutionnelle (baromètres clients) : : image innovation, promotion des indicateurs donnant du sens
    • Valorisation des projets, des petites victoires et des prix obtenus
    • Organisation de chalenges innovations inter-entreprises

Plus qu’une liste à la Prévert, la synthèse des travaux du second groupe se veut une boîte à outils qui peut être enrichie et qui peut servir à chacun.

L’heure de fin approche et la rencontre se termine par un check out où chaque participant est invité à exprimer son ressenti final : la satisfaction générale prédomine. C’est Stéphane Wisshaupt (Mecasem) qui résume le mieux le sentiment général de cette première session organisée dans un lieu inspirant : « Qui sort s’en sort ! On repart avec quelque chose en plus. »

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